随着社会的不断进化，我们在企业的文化也在随着变化，为什么呀？因为企业需要跟上脚步呀，5S，一个简单的代名词，很多企业都推行过，可是，很多企业5S都还没有推行好，于是跟上脚步就推行6S.7S.8S.9S等等。有一个问题一直让企业推行者很不明白，这些S，在国外推行得很好，为什么到我们中国，包括在中国生存的外企，只要大多数是我们国人工作的企业，在这方面推行的效果不佳，这是为什么呢？
首先，我们从接受三大管理模式的人看。接受欧美管理模式的欧美人，他们是只认法律法规，不考虑法律法规以外的事情，也就是说，公司规定上班时间是8个小时，下午6点下班，他们都会准时下班，不会因为其他原因而加班的；日本式管理人接受的日本人，他们只听前辈的话，也就是说，前面进公司的人对他怎么说他就怎么做；那么我们中国人呢？既不是又是接受欧美管理、日本式管理的人，怎么这样说呢？因为我们国人觉得对自己和家人有利的时候，他就会按规定和前辈的话去做，如果对自己没有利，就算是法律法规规定的也不一定执行，何况是前辈说的呢。古训的“孝道”，就是说，我们对父母要孝，他们说有道理的事情我们就要听从。而不是顺从、盲从。
其次推行背景，很多企业在推行时根本就不清楚为什么要推行5S、6S、7S等，就是听推行体系公司业务员的一些如何如何对企业有利的话就推行了，根本就没有特定的背景，怎么能成功呢？如杜邦公司的安全文化，是世界上公认的，大多数讲安全文化体系或者讲安全管理课程的人都会讲杜邦安全，可是，你们有几人了解杜邦的过去，杜邦又是在什么情况下有今天时间公认的安全文化呢？杜邦公司也曾经发生过一起爆炸事故，死了几人。在这一事故教训下，杜邦老板认识到企业的发展离不开企业员工，员工的生命、员工的幸福生活是公司发展的最有力保障，于是就有了杜邦公司前身安全管理要求员工的三条：一是下楼梯必须扶着楼梯扶手，二是开车必须系安全带，三是如果员工在外面遇到被抢劫，员工举起手来人别人抢劫走，然后报警，凭借警察的证明到公司领取被抢劫的所有损失。就这样的发展下来，才有我们今天见到的杜邦安全文化，你们学习杜邦安全体系，了解到这些了吗？
白色家电海尔集团推行6S，我相信大家在学习海尔文化时都知道海尔的6S大脚印，可是又有几人给你们讲解海尔的前身和发展时的困难呢，法国生产线、法国专家指导、法国技术生产出的次品冰箱呢？如果没有张总当时砸掉那些“问题”冰箱，砸痛当时“海尔”人的心，我们能想象有今天的海尔吗？模仿模式一直是全世界人赖以生存的伎俩之一，特别是我们中国，可是没有前提背景的管理模式模仿能成功吗？
最后一个问题就是需要寻找背景的根源。5S的起源是日本吗？当我说到这里时，大多数人都会说我有问题，“所有的书都讲是日本，不是出自哪里呢？”这也是我们培训界悲哀的一大特定的特点，买本书或者一个模式就去讲解，要求别人去实施，不管效果。
“进你的家就知道你的媳妇怎么样？”你听过这句话吗？别人一进你的家凭什么来评价你的媳妇呢？是不是环境卫生呢？好媳妇是不是把家收拾的干净整洁。而日本的5S源于3S，整理、整顿、清扫，简单的说就是把要和不要的物品区分开来，要的留下摆放整齐，标识清楚，不要的坚决丢弃，然后把卫生打扫干净，不留死角。这里3S与我们的好媳妇有什么区别呢？仅仅多了一个标识清楚而已，在我们的家里需要标识吗？日本后面加了清洁和素养，清洁就是维持维护前面的3S，素养，就是长期在这样的环境里，员工素养得以提升。我们的好媳妇是怎么学来的呢？她们是跟她们的父母学的，父母又是跟她们父母学的，一代一代的无言的传承，没有坚持吗？“近朱者赤近墨者黑”难道没有很好的阐述环境对我们身心的影响吗？
总之，企业推行5S还是6S，请明白推行的目的，寻找根源所在，并告诉我们的员工，让他们感受到自己的存在，相信你的推行就成功了一半。