查看详情>> 引言   辅导的重要性和必要性 第一章 人才的价值应该体现在技能上 1.关于技能和技能薪的现代观念 职务薪、绩效薪、技能薪的不同 在实践中不断增长技能：原有的、学习的、新增的 有效技能：能与人竞争的技能 技能薪的要素和考量 2.技能薪推行中存在的现实瓶颈 瓶颈一：对员工技能没有评量，说不出“差距” 瓶颈二：管理者对下属技能养成没有贡献 3.有关推行技能薪的具体建议 建议一：对公司的技能进行分类拆分 建议二：把对技能的具体要求说清楚 建议三：对员工的技能差距进行量化   第二章 通过辅导主动提升员工技能 1.员工技能应在辅导中提高 辅导员工要主动 辅导包括积极的引导和消极的规范 辅导要按“日程表”有计划地进行 辅导要随时、随地、随人、随事地进行，且人人有责 2.技能辅导中存在哪些瓶颈 瓶颈一：管理者常因各种原因不能好好辅导手下 瓶颈二：公司未能对员工技能差距做针对性检讨 3.提高辅导主动性的具体建议 建议一：建立“辅导员制度”，并对辅导员进行考核 建议二：从三方面入手对员工进行辅导 建议三：编制“行为规范”要求员工遵守并内化 第三章 技能辅导需要整合系列动作 1.技能辅导中需要整合的动作 通才管理者带领专业部属 辅导操作：辅导是一系列的连续动作 辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成 2.整合辅导动作中存在的瓶颈 瓶颈一：公司对员工的辅导缺乏完整架构 瓶颈二：公司未针对实际状况编订辅导教材 3.对技能辅导进行整合的具体建议 建议一：依据实施主体规模大小做好辅导架构 建议二：辅导中心应编制辅导教材 建议三：辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料   第四章 技能辅导要灵活使用技巧 1.有效辅导需要技巧 鼓励员工主动要求辅导，取得员工的合作与承诺。 以辅导推进“改善行动” ，要求员工自行解决。 2.辅导技巧使用中的瓶颈 瓶颈一：不同的岗位却采用同样的辅导方法 瓶颈二：未根据职位功能差异做针对性辅导 3.有关辅导技巧的具体建议 建议一：根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二：合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三：采取医院的“临床实习”模式做辅导 建议四：给予信任的同时注意查证与紧盯 建议五：新老岗位交接应有任期交叠并做备忘录 建议六：巧妙运用团队影响力 建议七：辅导中要注意指正错误的方式 建议八：辅导的内容不限于技能 建议九：辅导从“新”开始 建议十：辅导的终极意义

查看详情>> 一、管理者在组织中的多元角色 1.我们所处的沟通环境 案例：你不是一个人在战斗 2.高层、中层、基层的角色认知 活动：组织三阶层互动 3.管理者在组织中的多元角色 活动：你所期待的上司与下属 4.沟通的基石：找准角色，相互尊重 活动：我是谁 二、遵循指挥系统一致性原则 1.指挥系统的一致性原则 案例：左右为难、《2012》片段 2.上级越级指挥怎么办 案例：物流计划 3.上级不尊重授出的权利怎么办 案例：无奈的主任 4.下属越级上报怎么办 案例：改组后的烦恼 三、克服来自上司下属的障碍 1.来自上司的障碍 案例：季度审核报告 2.来自下属的障碍 案例：白做工 3.状况共有的管理 案例：小邓挨骂、委屈的小王 四、改变思维与时俱进积极变革 1.改变思维 案例：101-102=1；4+4＜2+6 2.习得性无助 案例：大象心里的那根绳子、鲨鱼实验 3.与时俱进、积极变革 案例：温水煮青蛙、不拉马士兵 案例：纸箱的厚度、优良传统、李经理的反思 五、勇于承担责任与向下传递责任 1.向上主动积极承担责任 案例：《兵临城下》片段---赫鲁晓夫到前线 2.像上司一样思考 案例：《乔家大院》片段—伙计高锐的成长 3.向下传递责任-不要带问题给我，带答案来。 案例：《建国大业》片段—蒋氏父子对话 4.善用5WHY提问法，培养下属 案例：大野耐一与班组长 六、激发员工对工作的认同感 1.管理者职务认知 2. 激发工作的认同感的内涵 3.激发的方法与成功案例 案例：《读者》言论分析---激发兴趣 案例：乔布斯的言论分析---发现工作之美 案例：鸟巢的建筑工人---建立使命感 案例：一项新任务、《兵临城下》片段 七、失误在谁，成功在谁 案例：当众责骂 案例：印度前总统卡拉姆的演讲 活动：窗子与镜子的选择 案例：葛优在2011影响世界华人颁奖礼上的答谢词 八、积极正面的言行影响自己与他人 1.你嘴上说的人生就是你的人生 活动：三句成语话你知 案例：国人十大口头禅 案例：玛格丽特的故事 2.阳光心态—面对上司，不说“不” 案例：《穿普拉达的女王》片段 3.亮剑精神---面对下属，不说“不” 案例：《兵临城下》片段 案例：《首席执行官》片段 案例：《杜拉拉升职记》片段 4.言传+身教---面对下属，身教胜于言传 案例：《珍珠港》片段 案例：《拯救大兵瑞恩》片段 5.原来，门是虚掩着的 案例：男子百米选手吉姆·海因斯 九、提高情商走向和谐沟通 1.情商研究的两个方面 2.成功人士都是高情商的人 3.身为上司怎样做才是高情商沟通 活动：三个上司的不同表现 4.作为下属怎样做才算高情商沟通 案例：李开复谈情商 案例：《亮剑》片段

查看详情>> 第一章 团队的价值 一．团队的7个特征 特征之一：明确的团队目标 特征之二：共享 特征之三：不同的团队角色 特征之四：良好的沟通 特征之五：共同的价值观和行为规范 特征之六：归属感 特征之七：有效授权 二．对团队的9个误解 误解之一：把组织等同于团队 误解之二：把团队之间的关系看成是雇佣关系 误解之三：把个人与团队的关系当成依附关系 误解之四：狭隘的集体主义 误解之五：很多人根本不相信团队 误解之六：把自己淹没在团队中 误解之七：局外人 误解之八：对团队期望的偏差 误解之九：把团队当成一种工具 三．为什么会有坏团队----“我”的6种不良表现 表现之一：物以类聚、人以群分 表现之二：他有什么了不起 表现之三：谁的人 表现之四：总是看别人身上的缺点 表现之五：各人顾各人 表现之六：严于律人，宽于待己 第二章 团队的发展阶段 一．团队发展的5个阶段 第一个阶段：成立期----行为特征、管理误区、有效对策 第二个阶段：动荡期----行为特征、管理误区、有效对策 第三个阶段：稳定期----行为特征、管理误区、有效对策 第四个阶段：高产期----行为特征、管理误区、有效对策 第五个阶段：哀痛期----行为特征、管理误区、有效对策 二．老化团队的发展问题 1.老化团队的特征 2.老化团队的5个“突破口” 做思想工作； 更换新人； 从技术层面上引进管理方法； 使用“空降兵”； 改变团队规则 第三章 团队冲突 一．团队冲突的5种处理方式 1.两种行为：合作性行为、武断性行为 测试：托马斯----基尔曼模型：竞争、合作、妥协、回避、迁就 方法、行为特征、使用理由 对5种处理方式的分析 情境演练：模拟对话、原因分析、结果呈现 三．不同情况，用不同的冲突处理方式 采取竞争方式的3个情境 采取回避方式的6个情境 采取迁就方式的7个情境 采取妥协方式的4个情境 采取合作方式的4个情境 第四章 团队角色 一．团队角色分析----团队的8种角色 1.实干者、完善者、凝聚者、监督者、信息者、创新者、推进者、协调者 2.各种角色的优势和不足分析 二．团队角色的启示 1.每一种角色都很重要。 2.一个人不可能完美，但团队可以。 3.团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的，团队领导要善于用人 之长，容人之短。 4.尊重团队角色差异。 5.合作能弥补能力不足。 团队角色与组织角色的差异 1.角色种类 2.产生方式 3.强制程度 4.奖励与惩戒 5.领导方式地位 四．组织角色与团队角色的互补 1.按照组织角色处理和按照团队角色处理的不同结果 2.案例分析 3.为什么需要发展团队角色 五．团队角色的认知 1.发展团队角色中的4个认知障碍 2.发展团队角色认知的3个要点 第五章 建设团队的途径 建设团队的阻力----来自3方面的14个障碍 1.组织的4个障碍 障碍一：等级和官僚结构 障碍二：自上而下的管理方式 障碍三：死板、无风险的企业文化 障碍四：信息的传递往往是自上而下的 2.管理层的5个障碍 障碍一：管理者害怕失去权力和社会地位 障碍二：管理者害怕团队不再需要他们 障碍三：管理者没有及时授予他人权力 障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持 障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任 3.员工的5个障碍 障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 障碍二：害怕失去个性 障碍三：害怕团队会带来更多的工作 障碍四：害怕承担责任 障碍五：害怕冲突 二．建设团队的4种途径 1.途径一：人际关系途径 人际关系途径的 3种方式 3种不恰当的类型 人际关系途径的好处与坏处 2.途径二：目标导向途径 目标导向的4个优点 目标导向的4个缺点 3.途径三：共识导向途径 团队形成共识的4个措施 忽略共识导向的5大原因 共识导向的好处与坏处 4.途径四：角色界定途径 角色界定的2个误解 角色界定途径应遵循的5个原则 角色界定途径的优缺点 5.四种途径的优势和不足比较

查看详情>> 第一章  做教练式经理 领导才能的最大原则 成功的领导者的定义 中层经理常犯的错误 辅导与培训的不同 辅导的机会和场合 第二章  辅导的障碍 障碍一：下属常见的6种态度 障碍二：中层经理的态度和能力 第三章 辅导的8个要点 言传身教 辅导的目的在于协助学习 针对特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 辅导而非培训 准确了解下属水平 第四章  辅导的4种方法 方法一：我示范、你观察 方法二：我指导、你试做 方法三：你试做、我指导 方法四：你汇报、我跟进 第五章 辅导的4个策略 创造环境   你作为一个典范 提供成长的机会 团队学习 绩效伙伴 建立相互信任和理解的关系 可信任的行为 倾听 激发承诺 激发承诺的四个步骤 善于学习 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为6步法 确保学以致用

查看详情>> 上部：“说”的实用技术 导言： 练习：寻找心目中的“好”的沟通行为 换位思考：“好”的沟通行为我们具备了多少 自测：你是否曾经有这些不良的情形 积极沟通的好处 一.了解积极沟通 测试与拓展测试：你在积极沟通方面表现如何 沟通模型：消极型、积极型、攻击型、消极/攻击型 四种沟通行为及其行为表现 四种行为类型的优劣 沟通的四座基石：眼神、语调、体态、语言 二.为什么我会这么做 你不等同于你的行为 行为的冰山模型 场景/行为/结果等式：S+B=O 场景/感受/行为/结果等式：S+F+B=O 应对冲突的自然机制：面对或逃避；本能还是选择 习得与内化 三.积极沟通应如何思考 自我交谈及其重要性 什么是你的权利 沟通中，通常的权利有哪些 权利如何影响自我交谈以及行为 特定情况下的权利如何影响自我交谈和行为 检查你的权利时的注意事项 练习 四.积极沟通应如何行动 情感控制（屏障）的技巧：承认、询问 保持立场的技巧：三分句、坏唱片 就某事与他人对抗的技巧：指出差异、指出后果 五。你的行动计划 学习《积极沟通的实用技术》过程中的4个阶段 实践《积极沟通的实用技术》过程中的10个问题 下部：“听”的实用技术 导言： 测试：你真的听懂了吗 一.我们为什么要倾听 二．我们为什么不会倾听的8个原因 选择性倾听 言语的速度和思维的速度 缺乏兴趣 信念和态度 对说话者的反应 我们的偏见 我们听到的话语 物理干扰 三．教你学会倾听 （一）帮助自己倾听：改善自己的“参与行为” 身体参与 直接面对讲话者；保持良好的目光接触； 坚持一种开放的态度；保持适当放松。 心理参与 同理心参与的态度 同理心参与的技巧：事务、情感、行为 言语参与 不要盲目打断和插话 提问的意义 （二）积极的倾听方式 倾听式提问 总结性提问 （三）给予鼓励 非言语声音 支持性陈述 关键词重复 拓展 反馈性陈述 总结 四.总结 五．练习与活动

查看详情>> 第一章 什么是目标管理 1.目标管理的6个特征 特征1：共同参与制定 特征2：与高层一致 特征3：可衡量 特征4：关注结果 特征5：及时的反馈与辅导 特征6：以事先设定的目标评估结果 2.目标管理的7个好处 好处1：抓住重点 好处2：关注结果 好处3：考核的依据明确 好处4：激发下属的承诺和工作的主动性 好处5：统一目标，形成合力 好处6：在各自层面工作 好处7：下属的能力提升和职业发展快 3.目标管理—中层经理的5个怀疑 怀疑1：目标管理使管理权威受到挑战 怀疑2：讨价还价，没完没了 怀疑3：浪费时间，没有效率 怀疑4：好好的，改什么改 怀疑5：目标管理对人员的素质要求太高 4.目标管理—中层经理的7个苦恼 苦恼1：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 苦恼2：部门目标得不到下属的认同 苦恼3：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 苦恼4：要随时检查工作的进展情况，很累啊 苦恼5：工作业绩无法准确评估 苦恼6：目标变来变去 苦恼7：鞭打快牛 第二章 如何得到一个好目标 1.起点的错误：没有一个好目标的5个原因 原因1：目标与目的的混淆 原因2：定量目标和定性目标的问题 原因3：多重目标的问题 原因4：目标的冲突问题 原因5：不了解好目标的特征 2.SMART的5个原则 S-明确具体的 M-可衡量的 可接受的 R-现实可行的 T-有时间限制 3.好目标的4个特征 特征1：与高层目标一致 特征2：目标符合SMART原则 特征3：具有挑战性 特征4：书面化 4.设定目标的7个步骤 步骤1：正确理解公司整体目标，并向下传递 步骤2：制定符合SMART原则 步骤3：检验目标是否与上司的一致 步骤4：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤5：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤6：列出达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤7：确定完成目标的日期 第三章 与上司制定目标 1.制定目标—对上司的8个分析 上司在执行董事会的决议 信息不对称，上司掌握更多的决策信息 上司与中层关心的角度不同 上司与中层面对目标挑战的态度不同 上司与中层思考问题的角度不同 上司与中层对风险控制的能力不同 上司与中层管理的侧重点不同 职责性问题 2.制定目标—对中层经理的6个分析 中层经理对目标不理解 总希望目标低一些 攀比心理，总是与同级其他人攀比 做熟不做生，比较惧怕新挑战 讨价还价心态，会哭的孩子吃奶多 强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成 3.目标对话的6个要点 充分了解双方的期望 正确聚焦--分析实现目标所需要的资源和条件，而不是讨论目标对与错，高与低问题 寻求解决问题的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身改进之道 第四章 与下属制定目标 1.中层经理制定下属目标时常见的9个错误 错误1：不对下属分解部门目标 错误2：除了销售目标外，其他中层都抱着到时候再说的态度 错误3：下属各司其职就行了，没必要制定什么目标 错误4：没有让下属充分理解公司和部门目标 错误5：部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同与否 错误6：制定下属工作目标太费事 错误7：目标与绩效很难一致 错误8：目标管理太难了 错误9：部门内部的原因 2.来自下属的5个阻力 尽量压低工作目标，讨价还价 与其他人相互攀比 习惯于接受命令和指示 对于工作目标无所谓 个人目标与组织目标部门目标的冲突 3.解决下属阻力的5个方法 解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定自己的工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持 4.建立下属目标的4个步骤 充分解释和介绍组织目标和部门目标 下属自我设定工作目标 与下属进行目标对话 确认并书面化 第五章 从目标到计划----计划制定技巧 1.制定计划的10个好处 成功完成预期目标的可能性大大提高 使工作目标更为明确，使得下属更为了解目标 使得工作目标的设定更为符合实际 计划能够使工作更为有序以及有系统 能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性 能更为轻松的处理突发的事件和问题 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和可预测 员工工作投入，工作更加有效 员工的工作努力能够比较好的与工作结果匹配 能够更为客观地评估结果 2.制定计划的基本要点 计划的内容 计划的技巧 3.制定计划常见9个的错误 错误1：一说到计划就认为是长期计划 错误2：计划没有弹性 错误3：计划中没有充分考虑现实因素—人员、资源、时间等 错误4：没有包括一套处理各种情况的要素 错误5：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 错误6：不注重计划的可操作性 错误7：没有使得参加行动人员了解什么事情是最重要的 错误8：没有明确对下属的工作标准和期望 错误9：对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通与协调 第六章 从计划到结果----进行工作追踪 1.工作追踪的5个原则 原则1：适时的 原则2：重要的 原则3：明确的 原则4：讲求实际的 原则5：经济的 2.如何进行工作追踪 工作追踪的5个目的 衡量工作进度及其结果 评估结果，并与目标进行比较 对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程种，发现严重的偏差，就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划 工作追踪的3个步骤和对应方法 步骤一：收集信息 方法：个人工作报告；内部数字资料；会议追踪；协同工作；他人反映 步骤二：评估 要点一：中层经理不可能一次使用所有方法来评估下属 要点二：按照工作重要性进行评估 要点三：避免只做机械的业绩和目标的对比，应当重视发觉产生偏差的原因 步骤三：反馈 方法：让下属知道自己表现优劣所在；寻找改善的方法；养成自我追踪及管理 3.中层经理在工作追踪中容易出现的5个问题 问题1：进行追踪时使用的资料有偏差 问题2：不追踪到底 问题3：态度或行为破坏或增加追踪的效率 问题4：只对做的不好的下属进行追踪 问题5：没有制定计划和采用有效地手段进行工作追踪 4.下属对工作追踪的抵制 下属抵制的8个原因 下属基于不愿意暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法 下属不清楚工作追踪的目的，总认为是上司对自己不放心 下属早在同中层制定工作目的时候，对自己的工作目标不认同，有保留意见 下属认同工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达成目标的方法 下属不相信自己的表现能受到公平正确的评估 下属可能过分相信自己的能力 不以为然，认为工作追踪没有用，是没事找事，浪费时间 理论上同意实际上总认为与坏消息结合在一起 克服下属抵制的6个方法 使下属了解有效工作追踪的必要性-发现、分析、解决问题 使下属了解工作追踪不是简单的监督，关键在辅导下属，提升技能 在设定目标，计划工作，追踪绩效，以及执行改正措施时，让下属亲自参与 遵循对事不对人原则，保持客观冷静，一视同仁 勿以权威的形式，命令的方式进行工作追踪，要以互动、双向方式进行 对于下属的困难要表示理解，对于较困难和不可避免的问题要有适度弹性

查看详情>> 为什么不授权 授权是什么？ 授权不是什么？ 授权的好处（为什么要授权？） 什么不授权（中层经理授权的障碍） 中层经理的授权特点   第一章授权的三要素 职责描述 工作分派 权力分解   第二章授权的五原则 原则一  权责对等 原则二  适度授权 原则三  个性化授权 原则四  循序渐进 原则五  建立“约定

查看详情>> 表达技能----能说会道有道理 测试：问题在哪里 一．沟通三个要素：发讯者、接收者、信息内容 二．沟通的目的：情感+信息 三．沟通如何达成：沟通的过程和环节 产生意念、表达方式、传送方式、接收、领悟、接受、行动 四．沟通的几个法则 准确性、感染性、互动性、针对性、艺术性 五．沟通常见的障碍 环境问题、语义问题、沟通过程、认知问题、时间、场合…… 六．克服沟通障碍之强化表达能力 清晰表达三要素：简明性、条理性、逻辑性 听众的类型：视觉型、听觉型、感觉型 沟通金三角 共鸣三角形 措辞文字 声音三张王牌 肢体语言的影响力 倾听技能----你说我说有效果 测试：你真的听懂了吗 一．我们为什么要倾听 二．我们为什么不会倾听 选择性倾听 言语的速度和思维的速度 缺乏兴趣 信念和态度 对说话者的反应 我们的偏见 我们听到的话语 物理干扰 三．教你学会倾听 （一）帮助自己倾听：改善自己的“参与行为” 身体参与 直接面对讲话者 保持良好的目光接触 坚持一种开放的态度 保持适当放松 心理参与 同理心参与的态度 同理心参与的技巧：事务、情感、行为 言语参与 不要盲目打断和插话 提问的意义 （二）积极的倾听方式 提问 倾听式提问、总结性提问 给予鼓励 支持性点评、连接性问题 关键字重复、反射性问题 期待性停顿、肢体语言 误区：自传式回馈